墨记 创业公司是如何开季度工作总结会的?
26个月前
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一、季度总结工作会的必要性

几天前创客总部组织了一场被投公司的CEO晚餐会,会上陈荣根老师请到了联想之星的创始人之一周自强总做了一场分享,重点分享了很多联想公司内部的文化、制度,我很详细地记了一份笔记,给我最大启发的是联想内部对复盘文化深入骨髓的重视。

相信对于很多创业公司来说,十个人左右的团队规模,基本是赶到哪做到哪的状态,互联网产业半年时间都可以风云突变,对于创业公司而言,季度工作计划和总结更是一件很难被重视起来的事情。

在今年一月份之前,我们的计划都是按周来做的,最长的计划做到月度,但是我们发现,一周一周,一月一月很快过去,公司和每个人的工作倒是顾及到了当下的执行效率,但是从三个月的维度来看,总体的工作确实是相当零散的,进而也导致了过程中遭遇的很多当下问题,都是因为缺少一个相对长期的计划维度作为参照物造成的。

所以从今年一月份开始,我们开始试着在周工作计划和月度工作计划的基础上试着制定和执行季度工作计划。当时并没有觉得十分靠谱,可是当3月逐渐接近尾声的时候,我们发现,所谓一个季度,时间并没有想象的那么长,在季度初期设定的很多工作计划,部分超预期完成,部分严重不达标,只是粗略反思一下,尚且可以发现很多问题和经验。

于是在清明节前,我们就决定,要利用周一下午的时间,做一个系统的季度工作总结,同时规划下阶段的工作计划。


二、工作会一定要具备的三个姿势

恩,这第一个姿势,就是每个人开会的姿势。

一定是坐着的。我是说,坐在地上,席地而坐,围成一圈!

中间再随意扔一些水果饮料什么的,如果你想让团队开完会之后为了发泄工作中的不满再动动手的话,可以把饮料换乘啤酒。-_-# (此处要慎重!)

创业公司大多十几个人算是常规编制,首先当然是要权责分明的,但一定一定不要搞太多官僚行政层级,所以在公司内部,我从来不让任何人叫总,每个人配个昵称最好,要是你在效仿阿里的那种武侠文化,那就给每个人选个花名,如果你在效仿百度那种精英文化,那就每个人都选个英文名。

否则一个总出来,陆陆续续就会出现N多个总,这样多的总,首先会加大内部沟通的成本,其次你会让新招进来的同事感到无语和困惑,到底他么该听谁的!

如此,即便有一天公司人多了,还是要保持这种十几个人的作战单位,因为超过二十个人,沟通的效率就要靠传达和制度了。

所以,开全体大会的时候,也一定是围成一圈的,没有哪个人是中心,中心是话题、问题和议题。

席地而坐最好,接地气。

第二个姿势,是前期的准备工作和以及会议过程的管理。

十几个人的团队,沟通的效率是最高的,但前提也是要有一个合理的流程设计。比如,为了加强大家在会议过程中的信息透明,以及有的放矢,会前,所有人都一定要各自写一份工作总结&报告,不求文字量太大(终究不是政府工作报告),实效第一位!

要求每个人需要自己准备一份不少于500字的工作总结和接下来的工作计划,产品、运营、技术各业务方面的主要负责人,除了自己的工作总结之外,还要准备一份不少于800字的季度工作总结&下阶段的工作规划的报告。

每个人的工作总结里,要包括但不限于这几个方面: 
(1)过去一个季度,工作上的成绩,和最有收获的地方 
(2)过去一个季度,自己犯下的错误和需要改进的地方 
(3)过去一个季度,你发现的产品&运营工作上的问题和亟需改进的建议 
(4)过去一个季度,你最最认可的同事和从他/她身上学习到的自己需要补足改进的地方 

作为负责人的你,一定要在开会之前把所有人的报告统统浏览一遍,所以一定要设定一个deadline,最好是会议开始之前的2-4个小时,这个deadline是所有人向你提交报告的截至时间。

此外,你还要在会议开始之前1-2个小时将所有人的工作报告打包,发给所有人。

如此,在开会的过程中,一方面,因为前期每个人都准备了报告,所以开会的时候就不需要现想现说,另一方面,因为共享了所有人的报告,每个人在开会前对彼此要发言的内容也已经有了大概的了解,这样陈述人只需要拣一些重点内容说一下就可以,听的人也可以提前预设好自己需要拍砖的问题和反馈的建议。

第三个姿势,是一定要有奖励!

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创业公司不太可能建立起一套非常完备的kpi考核体系和绩效奖惩体系,那样会极大地提高行政执行的成本,也不适合创业公司快速迭代快速变化的工作状态。

所以,逐渐根据团队脾性和业务特点确定一些最基本的制度就完全OK了,而且制度本身也是创业公司的一件产品,是产品就要不断快速迭代和升级。

比如,作息时间上,我们有一个迟到在office群发红包的“惩罚”机制,工作协同上,我们从三个月前开始相对灵活地在公司内部执行OKRs制度,明确阶段性工作目标以及要达成的关键结果,工作例会上,从最开始每周一的全体工作例会,后来迭代为部门内部的工作立会,十几分钟的时间明确当天的工作任务就可以了,在任务管理上,我们最近半个月来开始试行SCRUM敏捷制度,OKRs的好处是可以明确阶段性工作目标以及要达成的关键结果,但是对过程管理相对欠缺,而SCRUM则可以很灵活便捷地把OKRs拆解到每天,甚至每个小时的小任务,小故事。

这一次季度工作会,我们在以上简单易行的制度上又补充了一条,设立“季度最佳贡献奖”,每个季度评选两个人,别说虚的,只要评选上了,直接塞现金红包!

奖惩制度是最难确定的,因为这里涉及到一个标准的问题,我们也曾经几次纠结过要不要建立,但每次都因为要设定一系列的考核标准而搁置了。但是久而久之,如果没有任何奖励制度,大家就搞不清楚,我努力做工作和不努力工作有什么区别了。

事实上,对于创业公司来说,没有那么多指标可以设定,即便设定,也很难有那么多时间去跟进考核评议。

十几个人的团队,大家有目共睹,尤其是作为一把手的你,谁做了什么,怎么做的,结果如何,用心如何,成长性如何,所有的这些,你都应该是铭记于心的。

所以这样一来,标准就简单了,就是大家的意见和你在日常工作中的记忆评判。


三、一定要留存影像


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这个道理很简单了,万一,是吧,万一有一天,你和你的团队都牛逼了,这些影像资料,故意通过某个什么渠道流出去啊,必将成就一次很好的公关事件!

事实上,今天这些重要时刻的影像资料,不是为了炫耀什么,而是在为五年后公司的PR工作积累素材,节省成本!

呵呵,说得有点远了,其实就是留下个共同的记忆吧。


四、CEO一定要有一份全方面的报告

创业公司的所谓CEO,不要把自己太当回事。

我是说不要把自己摆得高高在上,比如工作报告这件事,你可能会觉得,我审大家的报告,组织会议,做做总结就可以了,自己就不写报告了!

NO!一定不可以的!国务院总理尚且每年都要做政府工作报告,何况你!

你的报告要向大家明确公司的战略定位,市场痛点,我们的解决方案,这事为什么咱们可以做成,每个人的工作跟这些战略有什么直接关系。

除此之外,你还要向所有人讲清楚你在做的工作,近中期的计划,以及每个人的具体工作跟这个计划之间的关系是怎样的。

还有,要对每位同事的工作做具体的评议,不要尽说好话,开会的目的就是发现问题和解决问题的,而不是开表扬大会,互相之间说尽好话,没有意义。

最后的最后,要反复重申和解释这家公司需要建立起来的文化和价值观,比如执行力,比如复盘,比如学习能力,比如开诚布公。

不需要上纲上线,这些基本上都是任何一家创业公司必然要建立的文化价值,要深入骨髓,这才会形成你的核心竞争力。

再次重申,你的核心竞争力不是数据,技术,产品,用户,而是你和你的团队在这件事情上近万小时的专注和理解,以及必不可少的,深入骨髓的执行力!

只有这两点,才会决定你在任何风云变化的市场中是否可以战胜其他对手!

最后的最后的最后,要进行深刻彻底的自我反思。你要有自己的立场和坚持,如此大家才不至于左右摇摆。


后记:

引用一段在创客总部晚餐会上听到的那句柳总在联想内部极力推行的一句名言:

以身作则,不是劝导他人的重要途径,而是唯一途径。



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