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图书: 蓝海战略:超越产业竞争,开创全新市场
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简介: 作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 展示全部
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小爷无名 产品就是躺着走
PM书目--商学知识---营销传播之一
2016-04-07 13:32
百年前的月亮 梦想做一个极致的产品经理
本书W.钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)两位作者历时15年,收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下,全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。
2015-11-01 18:11
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知识点 8
《蓝海战略》确实是本好书,富于原创的思考、简洁清晰的文字、有说服力的事例,并具有显著的实践指导价值。我仔细读过,找出了下面这些价值。企业借助“价值创新”可以为自己开创蓝海。所谓“蓝海”,指企业超越产业竞争,开创出的全新市场空间,对应企业目前所处竞争激烈的市场“红海”。“蓝海”的含义并不新鲜,自古以来... 展示全部
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《蓝海战略》确实是本好书,富于原创的思考、简洁清晰的文字、有说服力的事例,并具有显著的实践指导价值。我仔细读过,找出了下面这些价值。

企业借助“价值创新”可以为自己开创蓝海。所谓“蓝海”,指企业超越产业竞争,开创出的全新市场空间,对应企业目前所处竞争激烈的市场“红海”。“蓝海”的含义并不新鲜,自古以来就不乏这种企业开拓经营新领域的实例,但《蓝》用一个很形象的名词,把这种价值创新现象加以概括,同时提出整套通俗易懂、易操作的战略分析工具,使得这本书2005年2月面世以来广受欢迎。开创蓝海的核心,在“价值创新”:如果企业想脱离现实竞争惨烈的市场环境,首先应该从价值创造上下功夫,为消费者创造崭新的价值。《蓝》书提出的分析工具中,价值创新需要增加和创造产业从未提供的新价值元素,同时减少和剔除掉不必要的某些价值。 
   
《蓝》书提出蓝海战略的分析单位是战略行动(strategic move)(推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定),而不是行业、或者具体的企业,这和过去我看到的研究不同,更加有说服力。市场永远在变化,任何行业或因技术发展,或因社会演变而产生变化,有自身的寿命周期;而任何企业,在行业的变动之中,都需要不断根据当时的市场现实,调整自身战略和行动,以获得不断成长的生命力。 
   
“战略布局图”和“价值曲线”是很有用的企业战略分析工具。当企业经营人员参与制定出战略布局图时,这幅图能够很好地帮助其了解企业所处的战略位置:我是怎样的?竞争对手是怎样的?我们的对比怎样?我应该在哪里加以改善?“战略布局图”中最核心的是“价值曲线”,蓝海战略在价值曲线上体现出这样三个特点:“重点突出”、“另辟蹊径”、“主题令人信服”。企业可以通过不断监视自己和竞争对手的“价值曲线”,来不断调整自身的战略。 
   
建构蓝海战略的战略顺序是这样四步:“能否创造杰出的买方效用”、“确定有吸引力的价格”、“能否达到成本目标”和“解决接受上的障碍”。 
   
《蓝》对组织如何执行蓝海战略的建议,对我也有启发。这里,作者引进了“引爆点/Tipping Point”理论,提出了“引爆点领导法”。引爆点理论在组织变革中的实际应用,是现实可行的。 
   
蓝海战略是对旧战略的创新,当蓝海战略自身变“旧”的时候,企业应该如何呢?书中指出,通过对“价值曲线”的监控分析,企业可以知道何时该去寻找新的蓝海战略。不过,如果企业正处于利润滚滚的阶段,对价值曲线的监视可以阻止企业去寻找另外的蓝海。不要贪心,这个时候,是克服诱惑,集中精力改善运营效率来追求最大程度的规模经济和市场范围的时候。最好能够把自己变成蓝海中的一个移动目标,让模仿者无法追上你,独占这片蓝海。 
   
来源:danny  

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17个月前 价值 376次浏览/0评论
译者序前言致谢第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 注重全局而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行建成战略的一部分第九章 结论:蓝海战略的可持续性及更新... 展示全部
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译者序
前言
致谢


第一部分 蓝海战略

第一章 开创蓝海

第二章 分析工具和框架


第二部分 制定蓝海战略

第三章 重建市场边界
第四章 注重全局而非数字
第五章 超越现有需求
第六章 遵循合理的战略顺序


第三部分 执行蓝海战略

第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论:蓝海战略的可持续性及更新


附录一 开创蓝海的历史模式概览

附录二 重建主义的战略观点
附录三 价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介
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16个月前 大纲 134次浏览/0评论
四重障碍1)认知障碍:如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性。  2)资源障碍:人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多,然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加。  3)动力障碍:如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂?  4)政治障... 展示全部
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四重障碍
1)认知障碍:如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性。  
2)资源障碍:人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多,然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加。  
3)动力障碍:如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂?  
4)政治障碍:强大的即得利益者的反对。    

如何克服四重障碍?  
引爆点领导法 tipping point leadership    
引爆点理论:在任何组织中,当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时,根本性的变化就会发生。为此,关键是集中,而不是分散。  

引爆点领导法建构在很少有人利用的一项企业事实上,即在每个组织中,都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。要想对现状发起大规模挑战,要做的不是唤起同样大规模的回应,实现与投入的时间和资源成正比的表现上的改进,而是要节约资源,减少时间,集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。    

使用引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题:  
- 哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响?  
- 能使企业所花的每一块钱都起到最大作用?  
- 能鼓动关键人物雄心勃勃地向变革迈进?  
- 能拆除企业执政的路障,使之不致成为最佳战略的拦路虎?    

1. 冲破认知障碍  
常规做法:
  引用数字
  执意要求公司设更高的指标  
存在问题:
  数字是可以被摆布操纵的,即便未被操纵,也可能令人误入歧途以数字表达的信息很少能让人记住;  
  拔高目标令预算过度加码,由此造成组织内部不同部门间的敌意和怀疑。  
引爆点领导法:  
  让人们亲自看到并体验到严酷的现实,启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。  
两种方法:  
1)让员工们直接面对运营上最糟糕的问题;把最糟糕的事实摆给上司看。  
2)与不满的顾客会面。    

2. 跨越资源障碍  
常规做法:  
1)让雄心缩水,使员工队伍的士气重陷低谷。  
2)向银行、股东们争取更多的资财,而这个过程耗费时间,又将人们的精力从本质问题上分散开去。  
引爆点领导法:  
1)将资源重新分配到热点上(hot spots,那些资源投入少,但在提高业绩方面很有潜力的活动)。  
2)从冷点调用资源(cold spots,那些资源投入高,但对业绩影响甚微的活动)。  
3)互通有无(horse trading,将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换,来填补资源上的空白)。

3. 跨越动力障碍  
常规做法:颁布宏大的战略设想,采取由上至下的大规模动员行动。  
引爆点领导法: 将改革的努力集中在三种具有超凡影响力的因素上来调动员工的积极性。  


1)对准中央瓶(kingpins,即组织中具有关键影响力的人物。这些人是组织中自然的领袖,受人尊重,有说服力,或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道;两个特点——这些人相对较少,往往会有共同的问题和忧虑,这就使得比较容易锁定他们并调动他们的积极性)  

2)鱼缸管理(fishbowl,将中央瓶式人物置于鱼缸中,即不断地将其行为置于聚光灯下,让人人都可以看到)   鱼缸管理成功的基础——透明,包含各方,公平过程。  
公平过程:让所有受新战略影响的人都参与到过程中来,对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来人们是被提升还是靠边站,并依此为雇员的业绩表现设定明确的期望值。

3)将任务微型化推动组织自我变革(atomization,任务微型化涉及如何表述战略挑战,这是引爆点领袖需要做的最微妙、最敏感的工作之一)  

4. 推到政治障碍  
引爆点领导法:  
1)管理高层要请个谋士(谋士——那些政治上内行而深受人们尊敬的知情人,事先就了解哪里布有地雷,知道谁会反对你,谁会支持你)  
2)借助你的天使,让魔鬼闭嘴(天使——那些最能从战略转变中获益的人;魔鬼——那些会受到最多损失的人)
先问自己两组问题:  

- 谁是我的魔鬼?谁会反对我?未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失?  
- 谁是我的天使?谁会自然地与我站到一起?谁最能从战略转变中获益?  

然后,不要孤军奋战。在更高的级别、更高的范围内争取支持者,与你共同作战。认清恶意攻击你的人和支持你的人,不要管中间的那些人,并想法使处于两端的人获得双赢。但是动作要快,在战斗开始之前,与你的天使结成广泛的联盟,孤立你的敌人。

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17个月前 四重障碍 | 第 7 章 198次浏览/0评论
在产业结构与产业中企业的战略行动之间的关系上,主要有两种不同观点。    结构主义:  基于产业组织经济学。  因果关系:结构-行为-业绩(市场结构由供给和需求条件决定,塑造买方和卖方的行为,而行为又决定最终业绩表现);  系统层面的变化,由市场结构... 展示全部
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在产业结构与产业中企业的战略行动之间的关系上,主要有两种不同观点。    

结构主义:  
基于产业组织经济学。  
因果关系:结构-行为-业绩(市场结构由供给和需求条件决定,塑造买方和卖方的行为,而行为又决定最终业绩表现);  
系统层面的变化,由市场结构的外部因素诱发,例如,基础经济条件上的根本变化和技术突破。  
导致基于竞争的战略思维,重点放在建筑相对于对手的优势上。企业主要在夺取和重新分配财富而不是在创造财富。    

重建主义:  
基于内部增长理论;  
演进过程:  
熊彼得——创新可以从内部自主发生,主要来源是富有创造力的企业家。  
新增长理论——通过了解创新背后的模式和配方,可以从内部将创新复制。  
重建主义——提出如何将知识和思想部署在创新过程中,以创造企业的内生增长(通过以全新的方式将现有资料和市场元素在认知上重新构建)。  
导致基于价值创新的战略思维,注意力从供给转到需求,从竞争到价值创新,即通过价值创新开启新的需求。  
重建的基本元素是跨越现有产业边界的买方价值元素,不仅仅是技术或生产方式。

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17个月前 重建主义 262次浏览/0评论
监视价值曲线:在战略布局图上绘制你的价值曲线,并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线,与你的相比较,就能直观地看到模仿的进展程度,价值曲线的相近程度,以及你的蓝海已经变得有多红了。  当一家企业的价值曲线重点突出,另辟蹊径,有令人信服的主题时,就要克服再次发起价值创新的诱惑,而是集中力量... 展示全部
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监视价值曲线:在战略布局图上绘制你的价值曲线,并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线,与你的相比较,就能直观地看到模仿的进展程度,价值曲线的相近程度,以及你的蓝海已经变得有多红了。  

当一家企业的价值曲线重点突出,另辟蹊径,有令人信服的主题时,就要克服再次发起价值创新的诱惑,而是集中力量,通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围,以加长、拓宽和深化你的利润流。   当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时,就应该立刻开始寻求又一次价值创新,来开创一片新的蓝海。    


已知市场-红海-波特的竞争战略  
未知市场-蓝海-蓝海战略

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17个月前 价值创新 | 第 9 章 266次浏览/0评论
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